1、 出身網紅，溫暖年輕一代

江小白強勁勢頭有目共睹，僅用了幾年沖進全國前十的品牌陣營。2019年成為江小白的高光時刻，年營業額接近30億。2020年江小白曾傳出沖擊IPO，但2021年卻出現了裁員風波，江小白的困境初顯。

2、 新的競爭階段，江小白腹背受敵

江小白的崛起之迅速，讓行業大佬紛紛側目，年輕市場這樣一塊蛋糕豈能讓江小白獨享。傳統品牌試水推出新產品，茅臺推出茅臺小王子系列，五糧液新品歪嘴酒，郎酒集團增加小郎酒，洋河酒業新添洋小二，瀘州老窖有了瀘小二……低度酒市場，白酒大佬們也不放過，五糧液推出了名為“永不分梨”的風味酒，以及“小酌時光”蜜桃味果味小酒、菠蘿味果味小酒；茅臺聲稱要給年輕消費者喝柔和一點的醬酒，“天青雅韻”上市。江小白推出梅見的同時，資本驅動下新品牌在不斷加碼，低度酒品牌利口白、茶果酒品牌落飲、蘇打酒品牌馬力噸噸等產品相繼上市，梅酒成了每家必出。觀云、開山、光良、三兩酒等近兩年出現的品牌同樣表現出色。

江小白，一方面面臨來自高端品牌的壓迫，大牌降維入局中低端賽道；另一方面新品牌資本加持跑步進場，讓原本接近飽和的市場，競爭加劇，江小白腹背受敵。疫情之下以餐飲為主銷渠道的江小白無疑雪上加霜，陷入困局，裁減人員。江小白回應承認“企業陣痛真實存在”。

不得不感嘆“茅五不老，新品加碼，小白難封”，新的競爭階段，江小白陷入競爭困局。

二、 產業鏈+新品牌，

解決不了江小白的增長問題

1、 向上產業鏈向下新品牌，江小白的戰略節奏失效2018年，江小白公布全產業鏈戰略。規劃上游高粱示范種植基地核心面積5000畝，示范種植面積2萬畝。同時，建成江記酒莊760畝高粱酒釀造基地。產業鏈上形成“酒莊+基地”模式。

江小白依托供應鏈和渠道加持，終端不斷推出新品，意圖復制江小白的成功。

2018年，江小白推出23度的蜜桃味高粱酒，2020年6月18日，江小白還推出白葡萄、混合水果、卡曼橘、水蜜桃、青梅、藍莓共6種口味；2020年9月，“果立方”水果高粱酒面世，果汁含量>30%；新品高度酒三人飲、三五摯友、拾人飲；2018年以獨立品牌梅見推出12度的青梅酒，并于2020年618成為果酒銷量和銷售收入的雙料冠軍；江記酒莊為主品牌系列藍五星、紅五星、手工精釀高粱酒 408、手工精釀高粱酒 508等產品；江小白“新品類使用新品牌”像極了格力的做法，格力占據空調品類認知，啟用“晶弘”品牌發展冰箱，開創“大松”品牌對應小家電，格力集團這樣布局看似避免了品牌延伸，卻是陷入了老定位的理論誤區。董明珠直言格力被空調綁架了，江小白是不是犯了同樣的錯誤？

A股上市酒企，茅五洋三家營收占比超過了7成。全國規模以上酒企近6000億營收，頭部7家酒企占比4成；江小白創始人陶石泉提及2019年在白酒市場的份額接近0.5%，預計30億左右的銷售，居于行業二線。新的競爭階段江小白面臨老牌酒企的直接競爭，戰略轉型謀求再造高速增長，但現實卻給了沉重一擊。

江小白向上布局產業鏈，同時客戶端“新品牌推新品”，意圖復制江小白的成功。江小白持續的高速發展，掩蓋了戰略節奏問題。疫情之后，競品圍困之下，以餐飲為主渠道的江小白品牌增長戰略失效問題凸顯。

2、 新定位理論指出品牌需要根據競爭階段選擇戰略新定位理論認為，品牌需要根據不同的競爭環境、競爭資源和競爭技能，做出最有利于自身長期發展的競爭分析和競爭判斷，在四種基本品牌戰略（品類聚焦戰略、跨品類戰略、多元化戰略、產業鏈戰略）中選擇其一，幫助品牌明確競爭方向。

品牌如不能根據競爭階段的變化，選擇更適合當下階段的競爭戰略，就會被夾在中間，就會被競爭邊緣化。江小白實施產業鏈戰略的同時，布局多品牌戰略，造成主品牌江小白品牌勢能下滑，如果繼續這樣下去將會被邊緣化、老化甚至退化，在經營上將遭受致命打擊。

江小白、梅見、江記酒莊未能形成有效的品牌協同，以“青春小酒”定義自己的江小白讓年輕人快不認識了，品牌勢能下滑，熱度漸失去。究其根源還在于江小白戰略轉型，未能找到適合自己的品牌戰略。

三、 江小白困境突圍，打一場勢能戰

《網紅品牌如何避免曇花一現？許戰海咨詢五大戰略建議》文中明確指出，網紅品牌面臨的三大戰略問題，是其發展壯大必須要過三重關。

第一關，如何構建強競爭力，從競爭中突圍？

第二關，如何將階段性成果勢能化，將品牌熱度轉化為品牌勢能？

第三關，網紅品牌如何破除品類限定，避免陷入增長困境？

目前江小白處在第二關和第三關，使用“新品類使用新品牌”，低度酒使用獨立品牌梅見，導致一向勢能很強的江小白走了下坡路。新的競爭階段，江小白如何困境突圍？差異化贏得品牌階段性競爭，勢能化才能贏得品牌長期競爭的關鍵。江小白必須打一場勢能戰，扭轉品牌下滑頹勢，具體有4點戰略建議。

1、 明確優勢競爭，確認新階段的競爭對手

我們通過許戰海咨詢的五角星營銷優勢模型發現江小白核心優勢在族群優勢和傳播優勢。

江小白以文案贏得了年輕人的喜歡，獲得十年的快速發展，成了2003年以來唯一新生的全國化白酒品牌。江小白的重要品牌資產是“圍脖青年”，在所謂的“品牌升級”中，江小白丟失了最重要的族群IP“徽章”，走向了光瓶路線，迷失了自己。江小白瓶身的最新設計，沒有繼續凸顯IP形象與大眾心中的江小白風格對不上，猶如丟了徽章一樣，這樣的的江小白仿佛丟了魂，未能吸引新一代的年輕人。江小白應該學習萬寶路香煙，堅持體現男子氣概的牛仔形象，江小白要堅持使用“圍脖青年”，這在中國白酒行業幾乎是獨有，是非常重要的品牌資產。江小白甚至可以更進一步優化為男小白、女小白，IP組合吸引新一代的年輕群體。

許戰海咨詢認為要基于優勢競爭，深化競爭優勢。江小白天然具有年輕化的認知，做低度酒是順利成章的事情。Z世代喜歡“一個人的小酒” RIO。針對年輕人的生活，工作忙碌、生活壓力大、更多的時候需要獨自面對生活，RIO引發年輕人群的情感共鳴，帶來品牌的又一次騰飛。在低度酒領域，RIO成為小年輕的第一選擇。而江小白推出的卻是15度—23度的果立方蒸餾配制酒。這個度數比7度上下的微醺酒度數高出一大截，足夠嚇跑很多入門小白和不勝酒力的女生。

明確江小白的競爭優勢，進一步強化江小白的年輕人族群屬性標簽，重新重視IP“圍脖青年”將“江小白”進行到底。從競爭出發，江小白借鑒RIO成功經驗，將年輕化堅持到底，得年輕人者得市場。

2、 汲取快消品競爭共性，做強主品牌

1) 突破品類限定，強大江小白主品牌

洽洽在瓜子多年不增長的情況下，積極拓展外線產品，瓜子本來就從屬于堅果類別，堅果健康消費趨勢增量明顯，洽洽本身擁有強大的技術和資源協同，在渠道和競爭協同上洽洽也同時具備。請注意，洽洽“小黃袋”4年拉動瓜子超60%增長，并沒出現“多品項發展必有蹺蹺板效應”，反而推動一個相對老化的品牌再登一個新級別。

元氣森林以”0糖0脂0卡”的“無糖”定位開局，沒有陷入單一品類，成為飲料行業現象級的品牌。其產品主要有氣泡水、乳茶、燃茶、滿分果汁、外星人電解質水、即飲咖啡、乳酸菌飲料等。元氣森林不被品類限定，以產品創新不斷提升元氣森林的勢能，實現跨品類增長是值得所有網紅品牌借鑒的。而外星人獨立品牌，未能有效借勢元氣森林，這一點梅見和江小白的境況是相似的。

同為網紅品牌，元氣森林以無糖為定位，品牌跨越品類，江小白則以年輕為標簽，跨越品類從低中端酒到低度酒。

2) 借鑒快消品頭部品牌經驗，吸收競爭共性

“江小白前營銷總監”表述過江小白在線下沒有采用白酒行業傳統的大經銷商制度，而是借鑒了快消行業的打法。我們來看農夫山泉對江小白有那些借鑒意義。

農夫山泉跨品類產品要么直接使用農夫山泉品牌，要么使用農夫山泉母品牌+子品牌方式。這樣做，一是大大減少市場推廣成本，提升成功率；二是不斷積累品牌資產，讓品牌不斷煥新。農夫多年堅持推新，雖有失敗，但拉動了品牌勢能，多年持續增長，市值逼近4500億元。追求銷量的娃哈哈，多年未培養新品類，基于渠道、生產、技術協同優勢復制成熟品類，品牌勢能一直被稀釋，連續8年下滑。

借鑒農夫山泉與元氣森林發展歷程，改變江小白各品牌相互獨立，相互之間未能有效形成協同的現狀，如同農夫山泉一樣，通過產品迭代創新拉升主品牌江小白的品牌勢能，所有低中端白酒和低度酒均已江小白為品牌或者主品牌。

3、 江小白困境突圍，構建清晰的產品矩陣

基于前文所述，江小白沒有找到正確的戰略轉型和增長戰略方向，新定位理論工具許戰海矩陣，能給出有效的增長戰略方向。

“許戰海矩陣”是業務與產品組合競爭工具，這一模型將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面完整的綜合在一起考慮。解決企業增長動力問題，為企業長期增長保駕護航，幫助企業打造第二、第N招牌。其中內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。而外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，同時讓品牌創造增量的市場。

1) 明確清晰的內外線產品矩陣

時至今日，江小白的產品體系布局較為完善，6度和9度的米色米酒、8度的時光梅酒、12~15度的三種口味的梅見、15~23度的果立方、40度的表達瓶、銀蓋以及52度的金蓋等產品。

將江小白的產品梳理成產品矩陣，通過產品內外線協同效應，拉升品牌勢能。內線產品以表達瓶為招牌產品，江小白高度高粱酒的產品劃為內線。內線形象產品，三五摯友、黃陵野鶴虎年生肖版還不足以與傳統酒企品牌爭鋒。酒是陳的香，江小白需要時間的沉淀，更需要時間沉淀的酒，來提升產品勢能。江小白代表的年輕人喜歡的酒，相對難做高端品牌，建議從創始人IP角度做一款私藏或者年份酒，如汾酒20高端化，吸收行業共性，而創始人IP與江小白是強關聯，拉高江小白的品牌勢能和高度，現在使用的江記酒莊消費者認為離江小白太遠，無法形成品牌的協同。

外線以低度酒為主。其中果立方、梅見已經有一些的市場規模，屬于火苗型產品。前文提到的江小白推出類RIO款產品，均可以作為外線種子產品中。

2) 打造第二招牌

江小白要贏得勢能之戰，第二招牌至關重要，是有效拉升品牌勢能，提高產品知名度，最有效方式和手段。今麥郎基于競爭協同和趨勢協同成功打造第二招牌。近年來人們對健康飲品的需求越來越大，瓶裝水是增量市場。今麥郎為打造飲品外線，連續多年將大部分營銷資源從方便面集中到第二招牌涼白開的打造上，提升了今麥郎的品牌勢能，從而帶動全線產品熱銷。2020年涼白開銷售額 20億、2021年今麥郎銷售額突破 200億。

對于江小白當下梅見是最好的第二招牌選擇，梅見屬于低度酒，同屬于江記酒莊出品，低度酒是受到當下年輕人青睞，以江小白為主品牌+子品牌梅見的形式，既能破除江小白的勢能下滑，又能有效增多梅見的受眾人群。

4、 進一步深化人群和場景，進一步提升品牌勢能

新定位理論，認為從人群和場景出發，更有效提升品牌勢能。OATLY在人群和場景施行“三個一戰略”，或許對江小白有一定幫助。

“一個人群”：聚焦咖啡師人群，產品獲得咖啡師認可。

“一個城市”：從上海切入，攻下這塊聚集著大量國際企業與歸國留學生、擁有深厚咖啡文化的城市，再輻射全國。

“一個場景”：選小眾精品咖啡館，這里聚集著時尚的人群引流潮流。

“三個一”使得OATLY從人群和場景出發塑造品牌，快速逆風翻盤，僅用了不到一年時間就覆蓋了上千家精品咖啡館。對于江小白，自誕生之初，定位就是小聚小飲的年輕人聚會場景。所以，江小白主要的銷售渠道并不是商超，而是餐飲店。未來江小白拓展新的消費場景。基于年輕人“微醺”、“宅家”、“游戲”、“劇本殺”場景，江小白推出適宜的場景產品。

網紅品牌江小白在新的競爭階段，迷失了自己，丟掉了自己的品牌營銷優勢。勢能化才能贏得品牌長期競爭的關鍵，江小白困局突圍必須打一場勢能戰。明確競爭優勢，做強主品牌，構建清晰的產品矩陣，進一步深化人群和場景四個方面提升品牌勢能。“出走多年,愿你歸來仍是扎著圍脖的少年”，江小白做回自己，成為更強大的自己。